Как добиться высоких результатов продаж?

     Этот вопрос задают многие. Ищут, находят, применяют разные методы, технологии продаж. При этом иногда забывают, что один, и наверное, ключевой момент в продажах — слаженная команда, которая ориентирована на одну цель, которая саморазвивается для достижения целей отдела, компании, личных целей. Люди, которые дополняют друг друга в работе при необходимости. Команда, которая «заточена» на высокий результат, которая хочет быть «первой» в продажах. Когда команда сплоченная, то эффективность деятельности, результатов увеличивается на 20%, получается дополнительный толчок, эффект синергии. По теории И.Адизеса — гуру менеджмента, команда — это кулак, который пробивает стены, каждый палец в кулаке несет, выполняет свою роль, которая важна и необходима, дополняет работу и результаты всего коллектива.

      В итоге получается, что одним из факторов продаж,являются люди- персонал, которые формируют коллектив под руководством начальника, руководителя.

       Высокие результаты продаж — руководство, управление персоналом (подбор, адаптация, обучение, аттестация, оценка и т.п. Помним и про мотивацию.) Высокие результаты продаж — команда, сильная команда, целеустремленная, ориентированная на результат, самообучающаяся, саморазвивающаяся, ответственная. Можно написать и другие эпитеты к слову команда, однако пока это то, что описано ранее по тексту на основании опыта руководителя.

      Очень часто я применяю метафоры, для того чтобы объяснить, донести сложные вещи на простом понятном языке. В моем понимании команда — это как команда по волейболу или футболу. Где у каждого есть своя роль, где игроки перемещаются по полю, где каждый игрок отвечает за свою зону на поле и от работы каждого игрока зависят общие результаты игры. Выйдет команда в чемпионат мира по волейболу или по футболу или нет. Также можно привести метафору и пионерболу и другим командным играм.

      Задача руководителя вдохновлять, настроить команду на результат, а до этого весь цикл управления персоналом. Быть авторитетом для своих сотрудников.

      Следовательно высокие продажи в области управления персоналом, это взаимодействие компании с людьми, с их профессиональными качествами, а также личностными,+руководитель+обучение сотрудников.

Е.Ю.

 

Реклама

Эффективность и производительность. Заметка из книги Александра Фридмана.

       Если человеку дать веник для забития гвоздя в стенку, то он будет стараться и потратит на это 10 часов, например. Если дать ему молоток в руки, то он забьет гвоздь в стену за 1-2 минуты, при этом эффект старательности будет сведен к минимуму, зато увеличена производительность труда и эффективность. Получается, что чтобы добиться определенного результата, необходимо посмотреть ресурсы, которыми этот результат будет достигаться (молотком или веником, например), а также за какое время (как ресурс) будет достигнут результат. Ко всему этому стоит рассмотреть, какие издержки производства могут быть (риски).

Е.Ю.

 

 

Как увеличить доходность с продаж?

      Из материалов по стратегическому менеджменту мы можем увеличить добавленную стоимость продукта. Существует два способа: первый — это производство товара из сырья (ткань-платье); второй — это поиск активного рынка, где данный товар будет востребован и реализуем. Во втором случае, один и тот же товар может продаваться, например, в одном районе города — не очень хорошо, а в другом районе «улетать» с полок. Получается, что мы можем сюда добавить еще и сегментирование рынка по целевой аудитории покупателя. С практической точки зрения продаж в Москве, для розничных магазинов можно разделить «спальные районы», где будет продаваться «один» товар и «деловой» район города, где будет продаваться другой товар.

Е.Ю.

Как мотивировать сотрудников, которые уже долгое время работают на одном месте и продолжительное время в одной и той же должности?

На сегодняшний день тема мотивация сотрудников актуальна ежедневно. Выпускается множество книг по мотивации, разрабатываются различные методы, техники, приемы мотивации сотрудников. При этом остается база, что мотивация сотрудников разделяется на материальную и нематериальную мотивацию. Перед тем как определится с методом мотивации сотрудника необходимо выяснить, определить его мотив к работе. Что сотрудника стимулирует на работу? Для этого можно применять метод наблюдения, анкетирования. Сейчас на просторах интернета их множество. Одних сотрудников будет мотивировать свобода действий, хороших коллектив, а других заработная плата, одних хорошие условия труда, а других четкость поставленных задач от руководителя и т.п. Важен правильный подход к каждому сотруднику.

Например, для одного сотрудника, важен сплоченный коллектив, хорошая атмосфера на работе, следовательно он маловероятно будет искать новую работу и тем самым будет продолжительное время работать на одном месте. Для того, чтобы его мотивировать на более продуктивную работу стоит регулярно проводить с таким сотрудником обучения по повышению квалификации, где-то прислушиваться к его мнению, советоваться с ним, делать из него эксперта в определенной области. Делегировать ему определенные задачи, которые сможет выполнить только он. На протяжении всего взаимодействия руководитель-подчиненный должна быть слаженная, коммуникативная. уважительная работа обоих. Такой подход позволит сохранить кадры, сократить текучесть кадров, обеспечит эффект синергии по развитию отдела и увеличит показатели деятельности компании, сформирует самообучающуюся компанию, фирму, отдел, которые могут работать даже в отсутствие непосредственного руководителя.

С уважением,

Е.Ю.

  Все материалы на сайте предоставлены исключительно для ознакомления. Любое копирование текста разрешено со ссылкой на данный сайт.

 

Эссе на основании статьи Юрия Афанасьева «Исторический бег на месте: «особый путь» России»

(http://www.modernlib.ru/books/afanasev_yuriy/mi_ne_rabi_istoricheskiy_beg_na_meste_osobiy_put_rossii/read)

         Статья Ю.Афанасьева затрагивает очень «тонкие», философские, исторические, дискуссионные  вопросы, которые показывают что предпринимателю необходимо знать историю, для того чтобы видеть предпосылки грядущих изменений и своевременно на них реагировать, принимая те или иные решения для успешности своего бизнеса. Литература по бизнесу, финансам и др. описывает повторяющиеся исторические  закономерности тех или иных событий (Пр.: Л.Фибоначчи), взависимости от  этапов развития стран. Сейчас, мы вошли в информационный этап развития страны, когда все компьютеризуется, с каждым днем увеличивается поток  информации, разрушается социалистическое мышление и набирает свои обороты капиталистическое развитие страны/мыслей. «Когда уже не государство что-то тебе дает, а что ты сам можешь дать стране» (Кеннеди), для того чтобы быть успешным человеком. Когда, нужно работать больше и эффективнее, качественнее, на результат, ответственнее, когда с каждым днем будет увеличиваться конкуренция  в той или иной отрасли страны. В нашей стране в обязательном порядке должны оставаться бесплатные социальные льготы для разных категорий граждан. Можно долго вспоминать, что было раньше, как было раньше хорошо, но нужно понимать, что мы живем уже в другой стране, в другом политическом пространстве, экономическом развитии и т.п. Что наши дети будут жить тоже уже в другой стране и нужно думать о том, что можно сделать сейчас для будущих поколений, своих детей. Как обеспечить им достойную жизнь, образование и т.п. Ответственность каждого за качество жизни, производство и т.п. – это наше будущее, при массовой информатизации, компьютеризации. Активное развитие предпринимательства в стране.

На сегодня отношение народа к предпринимателям скорее негативное, многие привыкли, что в СССР государство обеспечивало огромными социальными возможностями своих граждан в разных сферах (медицина, образование и т.п.), была ответственность государства перед гражданами страны. В период перестройки 90-х «избранные» люди вели те или иные действия, которые обогатили их, без прикладывания каких либо усилий, через связи. Если посмотреть исторически, то мне кажется, что видны исторические вехи развития США.

 Государство РФ заинтересовано в развитии предпринимательства, так как это дополнительный источник финансов в бюджет. Во многих странах считается, что экономика страны держится на предпринимателях (средний класс). Поэтому государство РФ создает различные институты, банки, организации по оказанию помощи (юридической, финансовой и др.)  молодым предпринимателям.

На вопрос, про захватническую политику я думаю, что здесь нужно рассматривать вопрос с разных сторон (углов зрения). С одной стороны у государства большие бюджетные возможности и если земельные, интеллектуальные, материальные ресурсы развивать, то отдача должна быть высокой. С другой стороны из статьи Ю.Афанасьева захватническая политика – политика передела собственности между высшим руководством страны и путь не к демократии, а к авторитаризму. Другая точка зрения – страна у нас большая, за ее пределами многие хотели бы получить ее ресурсы и для того чтобы страна осталась целой, единой, сильной, на данном этапе развития страны необходима «сильная» рука руководителя. На каждом этапе развития страны есть те, кто довольны работой государства, а есть кто нет. И из покон веков ведется такая политика.  Для предпринимательства данная политика — это безусловно дополнительный контроль, оценка ресурсов, цензор и законодатель, а также увеличение бюрократизма, и как следствие увеличение материальной нагрузки на предприятие, снижение доходов и т.п. Выходом из такой ситуации может быть – развитие культуры, патриотизма, изменение окружающей и внутренней среды человека. Снижение бюрократических «припонов», автоматизация процессов, формирование государства, в котором собраны положительные черты из разных форм государственности. Нужен оптимальный баланс. Национальные проблемы в предпринимательской деятельности связаны с тем, что предпринимательство формируется по принципу «свои-чужие», уровень развития (сельское или городское), порой плохое знание языка мигрантами, низкая оплата труда, конкуренция среди рабочих мест. В процессе развития страны будет расти интеллектуальное  развитие народов различных этносов, снижение национальных проблем и выход на профессионализм, повышение уровня знаний и повсеместная компьютеризация, выравнивание между «своими-чужими».

Е.Ю.

Эссе «Анализ и обобщение российской практики управления персоналом в условиях финансового кризиса».

Мировой финансовый кризис 2008 — 2012 годов (иногда называют «великая рецессия») — это финансово-экономический кризис, проявившийся в сентябре — октябре 2008 года в форме очень сильного ухудшения основных экономических показателей в большинстве развитых стран, и последовавшая в конце того же года глобальная рецессия.

Предшественником финансового кризиса 2008 года был ипотечный кризис в США, первые признаки которого появились в 2006 году в форме снижения числа продаж домов и в начале 2007 года переросли в кризис высокорисковых ипотечных кредитов (Subprime lending (англ.)русск.). Довольно быстро проблемы с кредитованием ощутили и надёжные заёмщики. Летом 2007 года постепенно кризис из ипотечного начал трансформироваться в финансовый и затронул не только США. Начались банкротства крупных банков, спасение банков со стороны национальных правительств. Котировки на фондовых рынках резко снизились в течение 2008 года и в начале 2009 года. Для компаний существенно сократились возможности получения капиталов при размещении ценных бумаг. В 2008 году кризис приобрёл мировой характер и постепенно начал проявляться в повсеместном снижении объёмов производства, снижении спроса и цен на сырьё, росте  безработицы (источник http://ru.wikipedia.org)

         В силу сложившейся ситуации во многих компаниях были вскрыты болевые точки, которые послужили или стимулом к проведению антикризисных мероприятий в компании или краху. Кризис проводит проверку на прочность предприятия. В некоторых компаниях наблюдалась нехватка финансовых потоков, что повлекло снижение мотивации сотрудников на работу, увольнения, снижение заработных плат, страх потерять работу. У других компаний снижался спрос на товары, снижались продажи, спрос на продукцию был переориентирован в сторону низкого, среднего сегмента. Компании с продукцией Бизнес и Премиум сегмента терпели большие убытки, на «плаву» остались, те, кто получал дополнительное финансирование на поддержание бизнеса. В этой ситуации компании были вынуждены снижать цены на свою продукцию, для того чтобы поддерживать спрос, продажи. Создавали специальные группы, которые анализировали, мониторили ситуацию на рынке, вырабатывали различные варианты решений. Некоторые компании пошли путем увольнения сотрудников, что затем снизило их конкурентоспособность. Другие компании любыми силами старались сохранить сотрудников компании, применяли различные методы — перевод сотрудника в другой отдел; для снижения издержек, сохранения коллектива, обеспечения мотивации сотрудникам,  дать понять, что сотрудники компании нужны, что о них компания заботиться, особенно в ситуации кризиса, предоставлялись отгулы за свой счет; сокращался по времени рабочий день; вводились смены работы; проводились разъяснительные беседы; вносились изменения в организационную структуру компании; анализировались и снижались издержки в работе компании; искали новые методы, пути эффективной работы. Некоторые компании применяли стратегически-важные действия, например, в ситуации большого числа разорений в кризис ставили себе цель максимально занять освободившуюся нишу в своей области, тем самым обеспечив компании долгосрочное развитие. Одним из способов снижения издержек было снижение затрат на аренду помещения, многие компании из центра города переезжали на окраину, тем самым экономив значительные средства на аренде. Например, одна из российских компаний в открытую объявила своим сотрудникам, что некоторое время она не сможет им платить заработную плату, но для того чтобы сохранить своих сотрудников, она предложила им акции компании, которые после кризиса выкупила у сотрудников по рыночной цене и смогла выплатить зарплату сотрудникам, которую задолжала. И поскольку все было сказано в открытую, сотрудники поверили своему руководителю, остались на работе. Все обещания руководителем предприятия были выполнены, и компания в последующем стала активно развиваться, так как каждый сотрудник понимал свою причастность к успеху деятельности компании на рынке.  Также во многих компаниях снижали затраты за счет снижения затрат на обучения сотрудников (внешних и внутренних). Велся жесткий контроль за расходами и оптимизацией работы компании, а также реализации политики мотивации, которая была направлена на формирование партнерства, сотрудничества компании с сотрудниками.

Источники:

  • http://ru.wikipedia.org
  • В.А. Баринов. Антикризисное управление, 2002
  • Мастер-класс Давид Ян, председатель совета директоров, основатель компании «ABBYY Group».

 Е.Ю.

Эссе » Компетентностный портрет менеджера XXI века.»

       В процессе развития компании, роста компании меняется и портрет менеджера 21 века. На данный процесс влияют как внешние условия, так  и внутренние. Растет компания, растет и менеджер со своими профессиональными компетенциями/качествами, деловыми, личностными, увеличивается рабочая нагрузка, ответственность при решении тех или иных задач. В процессе глобализации задач, увеличения информационного потока менеджеру необходимо быть быстрее, умнее, профессиональнее, для того чтобы компании в дальнейшем была продуктивна, эффективна и результативна. Нужно быть лидером.

         Для менеджера важны такие качества как:

  1. Профессиональные компетенции – качества, которые влияют на профессиональный успех менеджера безотносительно к той или иной компании.
  2. Корпоративные компетенции – качества, влияющие на эффективность работы данного специалиста в конкретной компании.
  3. Универсальные компетенции, которые ценятся в любой деятельности.

         Организаторские качества, целеустремленность, гибкость, работоспособность, настойчивость, самостоятельность, дисциплинированность, инициативность, интеллект, коммуникативность, воля, мотивационные, предпринимательские, стрессоустойчивость, личностные, деловые, ориентация на развитие, управление взаимодействием, поиск последователей, уверенность в себе, навыки презентации.

         К сверхбыстрым процессам менеджмента можно отнести принятие решений, акцент на нужды потребителей/клиентов.

         На сегодняшний день необходимо, чтобы менеджер был креативным, лидером, предпринимателем. По мнению П.Друкера — «Умение принимать верные решения — самый важный навык для всех уровней менеджмента».

         По П.Друкеру определение бизнеса, как фирмы/организации- экономического института, образованного для создания продукции, удовлетворяющей запросы рынка, клиентов фирмы; как гуманитарной и социальной «организации», нанимающей людей и обязующейся платить им за труд; как «социального института», интегрированного в общество и потому подверженного влиянию общественных интересов. Друкер сделал вывод, что успехи ведущих корпораций США связаны с использованием одних и тех же приемов эффективного руководства бизнесом. К ним ученый относил децентрализацию принятия оперативных решений, оптимизацию численности управленческого персонала, «обогащение» труда, четкое осознание своей принадлежности к конкретному бизнесу. Друкер считает, что структуру и тип работы большинства организаций можно сопоставить с той или иной категорией спортивных команд и выбрать соответствующий стиль работы с персоналом. Друкер также отмечает, что динамика знаний четко предписывает менеджерам, что каждая организация должна строить управление изменениями по своей собственной системе, близкой именно этой организации. С одной стороны, это означает, что каждая организация должна быть готова к отказу от всего, что она  делает. Менеджеры должны учиться через определенное количество времени относительно каждого процесса, каждого продукта, каждой процедуры и политики, и периодически задаваться вопросом: «Если мы этого уже не делаем, следует ли это делать, зная то, что мы сейчас знаем?» Если на этот вопрос будет отрицательный ответ, должен возникнуть следующий вопрос: «Так что же нам делать сейчас?» И организация должна что-то предпринимать именно для разрешения этой проблемы, а не призывать к проведению другого исследования. Организация должна уметь отказываться от какой-либо неперспективной и невыгодной деятельности, а не стараться пролонгировать жизнь какому-то успешному на сегодня продукту производства. Иногда подобная стратегия приносить большую выгоду, чем последняя. С другой стороны, святой долг каждой организации посвятить себя созданию чего-то нового. Для данной идеи характерно утверждение того, что каждое управление в ходе своей деятельности должно использовать три основных принципа. Во-первых, процесс, названный японцами кайзен, который предполагает продолжение усовершенствования продукта компании. Цель кайзена, таким образом усовершенствовать продукт или услугу, чтобы через два – три года они смогли стать действительно отличным (от «отличаться») продуктом или услугой. Во-вторых, каждая организация должна учиться использовать свои знания для развития собственного успеха и дальнейшего его применения, а не только почивать на лаврах. В-третьих, каждая организация должна учиться инновационной деятельности как систематическому процессу. Без учета этих трех принципов основанная на знании организация очень скоро изживет себя, потеряв производительную способность и вместе с ней возможность привлекать и удерживать профессиональных работников, обладающих специализированными знаниями, от которых производительность и зависит.

По Друкеру можно выделить следующие принципы управления:

  1. Управление – неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него

невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости – не имеющими значения.

  1. Управление глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое

значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление.

  1. Задача управления – установить в организации такую систему ясных и

простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении.

  1. В задачу управления также входит: предоставление предприятию и

каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях.

  1. Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной

ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело.

  1. От управления также зависит контроль за всеми параметрами

деятельности организации.

  1. Наконец, всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприятия – удовлетворение потребителя.

         В книге Сабира Чоудхари приводится пример того, как обучение работников помогло компании Форд провести эффективную реорганизацию без простого навязывания изменений работникам.

1.Был создана новая культура, способствующая их внедрению, что в итоге принесло компании 2 млрд. долларов.

2.“Предотвращение пожара, то есть предотвращение выпуска бракованной продукции и непрерывное улучшение качества товаров.

3.Третий тренд заключается в том, что покупатели стали ценить легкий и быстрый доступ к товарам и услугам. Им также необходимо большее количество информации перед тем, как осуществить покупку. Здесь на помощь менеджерам приходит сеть Интернет и создание специализированных веб-сайтов. Потоки информации, таким образом, будут идти в обе стороны: покупатели смогут получать интересующие их данные о продуктах, а управленцы компаний – статистические данные о своей клиентуре. Менеджерам требуется учитывать и уникальные вкусы своих иностранных потребителей, и особенности зарубежных партнеров, политическую и экономическую ситуацию. Последнее также требует от управленческого аппарата дополнительной гибкости: непостоянная конъюнктура может привести компанию к краху. Менеджеры высшего звена принимают стратегические управленческие решения для организации  в целом или ее основной части, обладают высокой выносливостью, сильной личностью.

         На сегодняшний день очень известный человек по менеджменту И.Адизис утверждает, что проблема современного менеджмента — структура традиционного менеджмента, которая препятствует реализации потенциала, а школы менеджмента приносят больше вреда, чем пользы, поддерживая иллюзию, что можно блестяще справляться со всеми управленческими задачами в одиночку. Он утверждает, что идеальных руководителей не существует. Все мы разные и у каждого из нас активно выражены те или иные роли и в зависимости от ситуации они проявляются в той или иной деятельности. И при необходимости мы всегда можем их развить. Он утверждает, необходимо научиться скромности, научиться понимать, ценить и принимать как должное разнообразие управленческих и личностных стилей, развивать стратегии эффективной коммуникации с носителями иных стилей, развивать стратегии эффективной коммуникации на собраниях, чтобы люди с разными стилями понимали о чем идет речь. Кроме того, школы менеджмента, разумеется, должны эффективно обучать выполнению 4-х основных (PAEI) — функций менеджмента.

         Бесконфликтное взаимодействие наемного менеджмента и предпринимателя заключается в объединении разных подходов. «Дело не в различиях между двумя людьми, а в том, как пара справляется с этими различиями»(институт Готманнов).

Е.Ю.